Pilotage stratégique partie 3- Révision

III - Options stratégiques d’un DAS (domaine d’activité stratégique)

Diagnostic du DAS

Le diagnostic de chacun des DAS s’explique par les 5 forces de Porter :

Force 1 : les concurrents directs

Force 2 : les concurrents potentiels (il s'agit des « nouveaux entrants » sur un marché)

Force 3 : les produits de substitution

Force 4 : le pouvoir du client

Force 5 : les fournisseurs

Stratégie d’après la Matrice de Porter

L’entreprise qui veut un avantage concurrentiel a 2 solutions :

diminuer le prix du produit (et pour cela son coût)

augmenter sa valeur aux yeux du client afin que les bienfaits qui lui apporte lui apparaissent comme différents des concurrents

De ce constat découlent les 3 stratégies :

Stratégie de domination par les coûts

Le principe consiste à chercher le moyen de baisser le coût unitaire de production. Soit par :

les économies d’échelle (quand on produit à grande échelle les coûts fixes sont répartis sur un plus grand nombre de produits)

le cabinet BCG (les coûts unitaires d’un produit diminuent d’environ 20 à 30% chaque fois que la production cumulée double)

La différenciation

vers le haut : c’est ce que l’on appelle la différenciation par la sophistication

vers le bas : c’est ce que l’on appelle l’épuration

La focalisation (dernière solution proposée par PORTER. On parle aussi de stratégie de niche). Il s’agit de limiter son activité à un segment de marché très spécifique pour éviter la confrontation directe avec la concurrence. On propose une offre très particulière qui ne peut attirer qu’une partie de la clientèle.

Stratégies d’après la matrice BCG1 (Boston Consulting Group)

Cette matrice analyse le portefeuille d’activités de l’entreprise, c'est-à-dire l'ensemble des domaines d'activités sur lesquels agit l'entreprise. Les variables retenues sont le taux de croissance de la demande et la part de marché relative. On détermine 4 quadrants qui sont :

Les produits « dilemmes » : correspondent aux produits en phase de lancement

Les produits « vedettes » : produits en phase d'expansion

Les produits « vaches à lait » : correspondent aux domaines d'activités qui sont parvenus à maturité avec une rentabilité très forte mais, peu à peu la croissance de la demande ralentit et les investissements deviennent faibles.

Les « poids morts » : activités condamnées à disparaître

Stratégies d’après la matrice BCG2

Elle fait apparaitre 4 types de situation :

Situation fragmentée : les sources de différenciation sont nombreuses mais la taille de l’entreprise ne permet pas d’économies d’échelle. Elle applique alors une stratégie de différenciation.

Situation spécialisation: les possibilités de différenciation existent ainsi que les économies d’échelle. L’entreprise adopte alors une stratégie de domination par les coûts et de différenciation.

Situation de domination par les couts: la différenciation est peu possible mais les économies d’échelle oui. C’est la domination par les coûts qui va permettre de conquérir le marché

Situation impasse: Il n’y a ni possibilité de se différencier, ni de dominer par les coûts. L’entreprise devra se reconvertir ou se retirer

5. Stratégies d’après la Matrice Mac Kinsley

Cette matrice étudie la position concurrentielle de l’entreprise à partir d’un ensemble de critères qualitatifs et quantitatifs qui indiquent sa position concurrentielle. Ce modèle indique donc la situation concurrentielle actuelle et future en rapport avec la valeur du marché pour elle.

6. Stratégies d’après la matrice Arthur Doo Little

Elle croise deux données:

en ligne l’évolution du marché (correspond au cycle de vie d’un produit)

en colonne la position concurrentielle de l’entreprise

Cette position est dite Dominante quand l’entreprise domine ses concurrents et dispose de plus de marge de manœuvre qu’eux, Favorable lorsqu’elle a de bonnes chances de maintenir sa position, Défendable si ses chances sont moyennes. Et Marginales lorsqu’elle présente des faiblesses majeures.