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Management des ressources humaines — dossier pratique
Les métiers changent, les compétences aussi. Anticiper ces évolutions, évaluer ce que savent faire les collaborateurs, et bâtir les parcours et formations qui les font grandir : c'est tout l'enjeu de la gestion des compétences.
Dans ce dossier
Partie 1
La méthodologie de la GEPP
La GEPP — Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels — est la démarche par laquelle une entreprise anticipe l'évolution de ses métiers et adapte ses ressources humaines en conséquence. Elle a succédé en 2017 à la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences), dont elle prolonge l'esprit en mettant davantage l'accent sur les parcours individuels et la mobilité. Le principe reste le même : plutôt que de subir les changements et de gérer les sureffectifs ou les pénuries dans l'urgence, on cherche à réduire l'écart entre les compétences dont l'entreprise dispose aujourd'hui et celles dont elle aura besoin demain.
L'enjeu est triple. Pour l'entreprise, il s'agit de sécuriser sa performance en disposant des bonnes compétences au bon moment, et d'éviter les licenciements coûteux comme les recrutements en catastrophe. Pour le salarié, la GEPP est une promesse d'employabilité : maintenir et développer des compétences qui le gardent utile sur le marché du travail. Pour le territoire enfin, elle contribue à limiter le chômage structurel lié à l'obsolescence des métiers. Notons que la GEPP fait l'objet d'une obligation légale de négociation (tous les trois ans) dans les entreprises d'au moins 300 salariés, ce qui en fait autant un outil de dialogue social qu'un outil de gestion.
Sur le plan de la méthode, l'anticipation des évolutions des métiers et des compétences passe par plusieurs étapes. On commence par une cartographie des emplois et des compétences existants — souvent formalisée dans un référentiel qui décrit chaque métier et les compétences qu'il requiert. On analyse ensuite les facteurs d'évolution : virage numérique, transition écologique, évolutions réglementaires, pyramide des âges et départs à la retraite. De ce diagnostic naît une projection des besoins futurs, puis un plan d'action mobilisant les leviers RH : formation, recrutement, mobilité interne, transmission des savoirs des seniors. Un outil conceptuel utile ici est la distinction entre compétences rares et stratégiques (à protéger et développer en priorité) et compétences courantes plus faciles à recruter.
Exemple d'entreprise
Un constructeur automobile confronté à la bascule du moteur thermique vers l'électrique a mené une démarche de GEPP d'ampleur. Le diagnostic a révélé que des métiers entiers liés à la mécanique thermique allaient décliner, tandis que des compétences en électronique de puissance, en logiciel embarqué et en gestion de batteries devenaient stratégiques et rares. Plutôt que de licencier d'un côté et recruter de l'autre, le constructeur a bâti des passerelles : reconversion de techniciens moteur vers l'électrique via des formations longues, création d'une académie interne, et recrutement ciblé sur les seules compétences introuvables en reconversion. La GEPP a transformé une menace sociale en trajectoire maîtrisée.
Vérification — partie 1
Trois questions avant de continuer
1. La GEPP a succédé en 2017 à :
a) La GPEC b) Le CPF c) Le DIF
2. L'objectif central de la GEPP est de :
a) Réduire l'écart entre compétences actuelles et futures b) Augmenter les salaires c) Supprimer des postes
3. La GEPP est une obligation de négociation dans les entreprises d'au moins :
a) 10 salariés b) 50 salariés c) 300 salariés
Voir les réponses
1. a — la GPEC · 2. a — réduire l'écart entre compétences actuelles et futures · 3. c — 300 salariés
Partie 2
Évaluer les compétences et accompagner les collaborateurs
Avant de développer une compétence, il faut savoir où l'on en est. L'évaluation des compétences s'appuie sur une définition claire : une compétence est la capacité à mobiliser des savoirs (les connaissances), des savoir-faire (les gestes techniques) et des savoir-être (les comportements) pour agir efficacement dans une situation donnée. Cette distinction classique aide à ne pas réduire l'évaluation au seul diplôme : un excellent savoir théorique ne garantit pas le savoir-faire, et le savoir-être fait souvent la différence sur le terrain.
Les outils et techniques d'évaluation sont nombreux et se combinent. L'entretien annuel d'évaluation reste le pivot : un temps d'échange entre le collaborateur et son manager sur l'atteinte des objectifs et les compétences mobilisées. L'entretien professionnel, distinct et obligatoire tous les deux ans, se consacre exclusivement aux perspectives d'évolution et de formation, sans évaluer la performance. À ces entretiens s'ajoutent des outils plus spécifiques : le référentiel de compétences qui sert de grille commune, l'auto-évaluation, le feedback 360° (qui recueille le regard des collègues, subordonnés et supérieurs), les tests et mises en situation, ou encore l'assessment center pour les postes à enjeux. Le bilan de compétences, mené par un prestataire externe, offre au salarié un point d'étape approfondi sur son parcours.
De cette évaluation découle la construction de parcours de développement professionnel. L'idée est de tracer, avec le collaborateur, une trajectoire cohérente entre ses aspirations, ses compétences et les besoins de l'entreprise. Ce parcours peut être vertical (promotion), horizontal (mobilité vers un autre métier), ou d'approfondissement (expertise croissante sur un domaine). Un principe théorique éclaire l'accompagnement : le modèle 70-20-10, selon lequel on apprend environ 70 % par l'expérience concrète et les missions confiées, 20 % par les interactions et le mentorat, et seulement 10 % par la formation formelle. Autrement dit, un parcours de développement ne se résume jamais à un catalogue de stages : les missions confiées et l'accompagnement pèsent bien davantage.
Exemple d'entreprise
Une entreprise de conseil informatique a structuré l'évaluation de ses consultants autour d'un référentiel de compétences précis, décliné en niveaux (junior, confirmé, senior, expert). Chaque année, l'entretien croise l'auto-évaluation du consultant, le regard du manager et les retours des clients — une forme de feedback 360°. À partir de là, un parcours est co-construit : pour un consultant confirmé visant l'expertise technique, l'entreprise applique le principe du 70-20-10 en le plaçant d'abord sur des missions de plus en plus pointues (70 %), en l'adossant à un mentor expert (20 %), et en complétant par quelques certifications ciblées (10 %). Résultat : une montée en compétence ancrée dans le réel plutôt que dans l'accumulation de stages.
Vérification — partie 2
Trois questions avant de continuer
1. Une compétence combine savoirs, savoir-faire et :
a) Savoir-être b) Salaire c) Ancienneté
2. Le feedback 360° recueille le regard :
a) Du seul manager b) De collègues, subordonnés et supérieurs c) Des clients uniquement
3. Selon le modèle 70-20-10, on apprend surtout par :
a) La formation formelle b) L'expérience et les missions c) La lecture seule
Voir les réponses
1. a — savoir-être · 2. b — collègues, subordonnés et supérieurs · 3. b — l'expérience et les missions
Partie 3
Plan de formation et dispositifs RH
La formation est le levier le plus visible de la montée en compétences, mais elle n'est efficace que si elle répond à des besoins réels. L'identification des besoins en formation se nourrit de trois sources qui se recoupent. D'abord la stratégie de l'entreprise et sa GEPP, qui indiquent les compétences à développer en priorité. Ensuite les entretiens annuels et professionnels, qui font remonter les besoins individuels. Enfin les demandes directes des collaborateurs et des managers. Croiser ces sources évite deux écueils symétriques : la formation « catalogue » déconnectée des enjeux, et la formation purement descendante qui ignore les aspirations. Le plan de développement des compétences (nouveau nom du plan de formation depuis 2019) formalise l'ensemble des actions retenues sur l'année.
Reste à financer ces actions, ce qui suppose de connaître les dispositifs de financement de la formation. En France, l'écosystème s'organise autour de plusieurs outils. Le CPF (Compte Personnel de Formation) suit chaque personne tout au long de sa vie active et se crédite en euros ; c'est un droit individuel que le salarié mobilise à son initiative. Le plan de développement des compétences finance, lui, les formations décidées par l'employeur. Les OPCO (Opérateurs de Compétences), au nombre de onze, collectent les contributions des entreprises et financent notamment l'alternance et la formation des TPE-PME. Des dispositifs plus ciblés complètent le tableau : le projet de transition professionnelle (ex-CIF) pour se reconvertir, la Pro-A pour se reconvertir ou se promouvoir en interne par l'alternance, et la VAE (Validation des Acquis de l'Expérience) qui permet d'obtenir un diplôme en faisant reconnaître son expérience.
La compétence du responsable est d'articuler ces dispositifs plutôt que de les cloisonner : un même parcours de reconversion peut mobiliser le CPF du salarié, un abondement de l'employeur, et un financement OPCO. Enfin, la formation ne s'arrête pas à sa réalisation : l'évaluation des acquis — à chaud juste après, puis à froid quelques mois plus tard pour mesurer le transfert réel en situation de travail — boucle la démarche et nourrit le plan suivant. Une formation qu'on ne mesure jamais est un budget qu'on dépense à l'aveugle.
Exemple d'entreprise
Une PME de la logistique doit faire monter en compétences ses préparateurs de commandes sur un nouveau système informatique, tout en accompagnant une salariée qui souhaite devenir responsable d'équipe. Pour le premier besoin, collectif et décidé par l'employeur, elle mobilise son plan de développement des compétences avec l'appui financier de son OPCO. Pour la seconde, un projet individuel, elle articule le CPF de la salariée avec un abondement de l'entreprise pour financer une formation certifiante au management, complétée d'une VAE valorisant son expérience de terrain. En combinant les dispositifs plutôt qu'en les opposant, la PME répond à deux besoins de nature différente sans exploser son budget formation.
Vérification — partie 3
Trois questions avant de continuer
1. Le dispositif à l'initiative du salarié, crédité en euros, est :
a) Le CPF b) Le plan de développement c) L'OPCO
2. Les OPCO financent notamment :
a) Uniquement les cadres b) L'alternance et la formation des TPE-PME c) Les salaires
3. La VAE permet de :
a) Obtenir un diplôme en faisant reconnaître son expérience b) Augmenter son salaire automatiquement c) Changer d'entreprise
Voir les réponses
1. a — le CPF · 2. b — l'alternance et la formation des TPE-PME · 3. a — obtenir un diplôme en faisant reconnaître son expérience
Bilan
Quiz final
Dix questions pour vérifier que la GEPP, l'évaluation des compétences et les dispositifs de formation sont bien maîtrisés.
1. GEPP signifie Gestion des Emplois et des :
a) Parcours Professionnels b) Primes Prévisionnelles c) Postes Publics
2. La GEPP a remplacé :
a) La GPEC b) Le CPF c) La VAE
3. L'obligation de négocier la GEPP concerne les entreprises d'au moins :
a) 300 salariés b) 11 salariés c) 5000 salariés
4. Le savoir-être désigne :
a) Les connaissances théoriques b) Les comportements c) Le diplôme
5. L'entretien professionnel porte sur :
a) Les perspectives d'évolution et de formation b) La performance annuelle c) Le salaire uniquement
6. Le modèle 70-20-10 valorise surtout :
a) La formation en salle b) L'apprentissage par l'expérience c) Les diplômes
7. Le feedback 360° croise :
a) Plusieurs regards autour du collaborateur b) Le seul avis du manager c) Les résultats financiers
8. Le CPF est mobilisé à l'initiative :
a) Du salarié b) De l'État c) Du client
9. Les OPCO sont des :
a) Opérateurs de compétences b) Organismes de paie c) Outils informatiques
10. La VAE permet d'obtenir un diplôme grâce à :
a) Son expérience b) Un tirage au sort c) Son ancienneté seule
Voir toutes les réponses
1. a · 2. a · 3. a · 4. b · 5. a · 6. b · 7. a · 8. a · 9. a · 10. a
8 bonnes réponses ou plus : la gestion des compétences et des parcours est bien maîtrisée. Entre 5 et 7 : les bases sont là, une relecture ciblée suffira. En dessous de 5 : mieux vaut reprendre le dossier partie par partie.
Pour aller plus loin
En savoir plus
Une sélection de ressources institutionnelles et de référence sur la GEPP, l'évaluation et la formation professionnelle.
- Ministère du Travail — cadre légal de la GEPP et de la formation professionnelle
- Mon Compte Formation — portail officiel du CPF
- Centre Inffo — référence sur le droit et les dispositifs de la formation
- ANACT — ressources sur la gestion des compétences et des parcours
- France VAE — portail officiel de la Validation des Acquis de l'Expérience
- Cairn.info — articles académiques sur la gestion des compétences et la GRH